智识经济时代企业的分配原则

　　问：传统的按照持有股份来分红的分配方式，在进入智识经济（不等同于知识经济）时代之后，还适用吗？

　　答：传统公司主要由股东出资，一旦企业获利，报酬率则按照持有股份来分享红利，这种结构的产生，是着眼于当时资本较为稀少，筹资不易，故对于金钱资本贡献多者，就回馈予较高的获利比率。然而，进入智识经济时代，这样的制度就显得过时。

　　特别是，现在许多企业并不是靠机器设备从事生产，而是靠员工的“脑袋”来赚钱，透过员工的创意发挥，为企业创造价值、带入财富，如果利益不能和员工共享，让员工获得应有的报偿，结果势必引发争端。

　　基于此，政治界经济界有识之士对当前公司形式，出现检讨反思声浪，并对美国行之多年的“有限责任公司”表现出重视，其中，尤以“日本版LLC”的出现，格外受到瞩目，其特色如下：

       一、企业制度弹性化。
　　企业在成立上，没有资金额及公司设立人的资格限制。同时，有别于传统企业需成立董事会，以共同管理、监督企业经营的做法；并无董事会的设立，而是采取似创投企业形式，让每位成员都是企业股东、老板，同时有权分配属于自己的股权、财产转让…等，凡不影响债权人的利益，皆可透过自由协商、决定企业大事。

       二、税收上的优惠。
　　目前的征税制度，几乎是双重扣税，也就是公司和个人所得各扣一次税，此制度的特色在于，没有法人营利所得税，而仅就个人部分进行税收。
另外，假设企业蒙受亏损，则个人承担部分，可作为所得的扣除额，例如：公司亏损两百万元，个人所担负金额为二十五万元，如果个人在外面有一百万的收入，则可扣除个人在企业所承担亏损的二十五万，而仅以七十五万元来扣税。为税赋上的一种奖励优惠措施。

       三、以贡献度做利益分配标准。
　　过去，企业对资金贡献者较为重视，因此出资较高者，往往拥有较大的决议行使权，同时有较多的利益分配；此制度最大的不同，是不以个人出资多少作为利益分配标准，反而在技术、创意上为企业创造最多财富者，会获得较多的利益回馈，至于比例上如何分配，可由出资者和技术人员共同讨论。
　　进入智识经济时代，企业经营者必须面临由“金钱资本企业”逐渐向“人财资本企业”(注：人财非等同于人才)转型的命运，未来企业最重要的是：培育人财，与人财分享贡献，这才是企业最强大、最丰富的无形资产！

企业经营的完美之源

　　问：现今，人们的日子富裕了，钱包鼓胀了，可是，购物时往往表现得很吝啬，既善变又挑剔，企业到底该怎么做，才能让顾客由不满意到满意呢？

　　答：很简单，就是去倾听顾客的声音，由顾客来告诉你她(他)们真正的需求。

　　该如何倾听呢？比如说：利用顾客满意调查表，邀请使用过产品或服务的消费者，简单地针对企业缺失提出意见和看法，企业则须虚心、坦承地反省和接受；又或可以设置CRM专人处理投诉事件，让每位顾客的问题，都能获得快速有效的解决；如此等等。

　　尽管看似简单易行，却还是有许多顾客抱怨的情况，天天在企业上演着，有不愉快消费经历的顾客，几乎是与日俱增，究竟，企业的“顾客满意”经营出了什么问题？有企业主表示，因为有太多“拗客”———专门想占企业便宜、找企业麻烦的顾客存在，使得企业根本无法完全让顾客满意。

　　然而，事实果真如此吗？2003年11月，日本针对民众在消费购物时的满意度，做了一份相关的调查报告。受访的一万多位民众，在消费过程中有过不愉快经历的占65%，完全没有的仅占34.7%；在这些有过不愉快经历的民众里，会因此而采取行动者高达78.8%，而绝对不会的仅占20.8%，可见日本民众相当重视自身的消费权益。然而，放诸其它各国则不尽然，反而是无声的抗议来得多，成为企业经营最大的危机。

　　另外，他们还做了一个有趣的调查，发现一般企业以为居顾客多数的“拗客”，在东京市仅有30人左右，在其它地方所占的比例也不高，此不仅推翻企业向来无法完全让顾客满意的借口，更是暴露了企业自满的心态。

　　我认为，顾客的声音乃是企业经营的完美之源！当然，我指的并不是那些赞许、嘉勉企业的好听话，而是那些时而让企业感到难堪或刺耳的抱怨、建议之声。那何来之“美”呢？我们应该从同理心的角度来看，它其实是为促使企业反省，找出经营问题，进而达到顾客满意和企业成长的双赢目的。

　　要赢得顾客满意，就要从倾听顾客的声音开始，那么，企业就该即刻建立起顾客满意的文化，珍惜每个来自顾客的声音，对于顾客的建议和抱怨，能够虚心接纳、并尽快提出改善计划。事实上，这也是企业在保护使自己立于不败之地的“专利”。

企业借贷应有严谨评估流程

　　问：资金短缺是民营企业存在的普遍现象。可是，成也萧何，败也萧何，有些民营企业恰恰是因为贷款而倒闭。这方面有哪些教训可以汲取的吗：

　　答：每家企业莫不想学习致富，但企业倒闭的消息每天还是层出不穷。失败不断重演的最大原因，就是无法知道真相，以及不能从失败中学习。对此，一家日本媒体刊物针对日本失败的企业作研究调查，调查结果就是恣意借钱，最后发生周转不灵导致无力偿还的问题。

　　这从另一日本研究机构TeikokuDatabank的调查报告可看出一些端倪：日本2003年9月共有1238家企业宣布破产，比2002年同期减少18.2%，也是之前51个月以来企业破产数量首次少于1300家，最大的理由是官方提供协助让企业借钱更加容易，“暂时”使企业破产数量不致再攀升。

　　我过去就说过：日本官方放宽企业融资管道，应该有认定的标的，救值得该救的企业，否则这样政策只是让企业饮鸩止渴，让经济金融环境更恶化。但在此，我想从企业本身经营的角度提醒企业现金管理的重要性。

　　我不是说企业不能借钱，向银行融资投资本业本来就是经营的一环，然而，这个借款的认定企业本身应有一个严谨的标准程序，这样做的好处不仅降低负债风险，避免发生没有还款能力的事发生，也防止内部有人从事不法交易行为掏空，影响企业信誉。

　　CANON就是记取日本金融危机带来的教训而获致成功。

　　事实上，日本有些企业已觉悟起来，开始采用现金管理系统(CashflowManagementSystem)的方式，原因是受长期景气低迷和通货紧缩的影响，业绩成长受限，于是希望透过统一调度管理资金的方式，以提高资金操作效率，并减少负债总额。

　　所以，从日本企业失败的启示应了解到：失败是成功之母，谨取经营的教训，掌握现金流量管理是经营成功的要素，这是我一再强调莫轻忽的事。

松下现象的启示

　　问：松下公司在营业亏损跌入历史最低谷后，纯亏损达4310亿日元，经社长中村邦夫积极改造，业绩呈“V”型复苏，《Forbes》杂志把中村评为亚洲年度风云经营者，甚至因松下的平面电视销售超越Sony而比喻“乌龟(松下)赶上兔子(Sony)”。然而，松下的纯利率却不高，为什么呢？

　　答：最近松下2003年第四季营收比前一年同期增长5%，净利增至242亿日元，连续三季出现盈余，虽然外界与许多产业顾问都认为松下表现非常好，然而，中村邦夫的心情并未必因此跟着开朗，因为他宣布松下要向纯利益率10%的目标迈进，但2003年度却只有2.6%，为1990亿日元。原因何在？

　　就我的观察，最大关键点在于“产品的价格破坏”。分析1990亿日元的利益数字的来源就可以看出端倪：虽然企业改造利益为2600亿日元、销售增加610亿日元、固定费用也减少184亿日元，但扣除因产品价格破坏直接的损失2400亿日元与相关影响损失360亿日元就得出这个结果。

　　也就是说，松下的改革成果因价格破坏大打折扣。

　　事实上，价格破坏的现象在消费性电子产品中格外明显，特别在产品走向数字化后，产品创新速度不仅加快，而且具有创新技术的产品只要推出没多久，同类产品很快就会出现在市场上，而企业为巩固市占率，往往以削价来与对手商品竞争，形成产品的价格破坏战。例如过去VHS销售价格减半时间长达七、八年之久，但DVD播放器销售价格减半则只花两年时间。

　　如何化解价格破坏，让企业能增加更多利益呢？我过去就说要做不同，未来，消费性点子产品上市汰换会以月为单位，故企业还是应该提高顾客导向的商品开发能力，以产品的独特创新增加产品附加价值，以纯利益率10%为经营目标，这方面，Canon、Toyota就是最成功的例子！

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