在自然界，鲨鱼拥有一种动物进化竞争中的终极武器——惊人的复原力。这种力量让这种4亿年前就已存在的动物度过了4次全球大毁灭。食肉性使得一条鲨鱼在几年里就可能脱落上万颗牙齿，于是它的一生都在不断地更换牙齿；由于体质特殊，一旦受伤，它们的伤口复原得特别快；癌症、一些传染病和循环系统疾病对它们几乎没有影响。

　　在商业世界中，如果一家企业能拥有鲨鱼般的复原力，那么即使经历千难万苦也会屹立不倒。在研究了个人与组织复原力的相关议题后，《哈佛商业评论》资深编辑黛安?库图(Diane L。 Coutu)在《如何激发复原力？》一文中提出，真正的复原力必须同时兼备三项特质：能够接受并面对现实的能力、从生命的某些方面发掘出意义的能力、随机应变(improvise)的能力。

　　如果将这三种特质代入联想集团的文化中，似乎可以一一得到印证。而目前联想依然面临巨大的挑战。8月3日，联想公布了截止到2006年6月30日的第一季度业绩，其综合营业额为35亿美元，较去年同期增长38%。尽管综合表现良好，但由于市场竞争加剧以及收购IBM PC的裁员成本，公司的净利润仅500万美元，同比下降89.13%，重组费用更高达1900万美元。

　　毫无疑问，在未来的全球布局中，整合依然是联想的工作重点。我们试着探究在联想内部这种已经出现并且正被有意识加强的复原力，以期解释过去的5年里,这家公司为何能够度过从战略到业绩的几次大波动，并且对面临的整合难题保持信心。

　　“危险的时期已经过去了。”这是在最近一次给联想员工的公开信中，联想创始人之一、现任联想控股公司总裁柳传志的断言。

　　积极氛围

　　在中国数以万计的公司中，只有少数几家公司的员工可以被人在10分钟之内判定其所在的公司，联想便是其中之一。

　　为了鼓舞员工士气，每天早上8:30，联想总部都会广播联想之歌，歌词的高潮部分这样写道：“啊，联想，联想，联想，乘风破浪向远方。啊，联想，联想，联想，我们再创辉煌。”在联想新总部大厦，来来往往的工作人员虽然大部分穿着随意，却走路昂首挺胸，脸上充满自信。

　　事实上，员工信心指数调查是联想人力资源工作中相当重要的一环。在调查过程中，每个员工将拿到一张调查表，里面设有固定的问题，比如“你对公司未来运营是否有信心”、“未来6个月是否会离职”、“你认为公司效率怎么样”、“同事之间的合作怎么样”等等。调查表被回收后，当期的焦点话题会在一个名为“焦点访谈”的栏目中讨论。评分结果反馈到高层后会讨论出相应解决之道，再将结果和解决措施公布给员工。

　　平时， 员工信心指数调查在联想每半年进行一次。“但当公司发生比较大的变革时会适时增加调查次数，特别是在变革初期，会进行比较频繁的调查。”联想集团人力资源(中国)高级总监张瑾对《商务周刊》表示。

　　接下来的一段时间，张瑾将奔赴郑州、太原等地，为联想电脑“十一”期间促销活动举行庆功会。在联想总部大楼中间立着的大公告牌上，河南地区以137%的任务完成率成为各大区的第一名。“事实上，每一季度联想总部的管理层都会到第一线给员工鼓劲。”她解释到，“总部和各个地区相隔一段距离，除了信息传达需要时间外，第一线员工和总部还有一定距离感。我们走到一线跟大家庆功，同时也组织会议与他们进行信息沟通。”

　　而在联想总部，如果公司取得非常好的业绩，员工沟通部也会策划水果宴。此时，联想整个大楼的楼梯口到处都会摆满水果，由所有员工一起分享。

　　毕业之后，张瑾直接进入联想，首先在公司企划部工作。两年之后调换到人力资源部。

　　与爱立信这样的国际化公司一样， 内部岗位轮换已经成为联想人习以为常的事情。甚至对于一些不适应现有岗位或能力有限的员工，联想也会给予机会。公司有一个明文规定：对不适合本岗位的员工，分析各自的情况，是能力不够，或是岗位不适合；找到问题后，其所在部门副总经理以上的负责人会写一封评价与推荐信，放到公司的决策支持系统上(访问权为公司部门副总以上的管理人员)，如其他部门有进入机会，则要求首先考虑聘用这些内部人员。

　　正面沟通

　　在联想有个独特的说法叫做“4月1号出发”，意思就是在每年的3月31号，各部门必须完成新年度规划的所有准备工作，到了4月1号，就是一个崭新的开始。

　　一位联想员工承认，这种强制性划定“Ending Time”的方式增强了同事们的紧迫感。“我们每年11月到次年2月几乎都是累得吐血的时候，”他对《商务周刊》感慨到，“‘4月1号’在联想绝对是个标志性的日子，我们可以做到4月1号之后需要的所有资料在3月31号晚上12点之前全部更新。”

　　但是，通过制度保障执行力的同时，一旦战略发生错误，带来的影响也就更为巨大。联想并非随时都能维持积极的氛围。由于2000年分拆时设定的三年规划未能如愿以偿，2004年3月，联想曾经进行了近年来最大规模的战略性、结构性裁员。

　　在此之前，联想的企业文化更多地被视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。在联想，每一位员工在新入公司3个月内，都必须参与一次“入模子”培训。以后岗位晋升同样要被装入不同的“模子”里。

　　虽然目前已经就职于一家外资公司，但Mike对初入联想的情景一直记忆犹新，“第一次和这么多人坐在一起，只是为了了解一个企业的过去，很有一种神圣感，感觉精神上受到了一次彻底的洗礼。尽管每天要很早起来跑步，唱公司歌，但所有人都十分兴奋。” 有数据称，包括员工的办公设备、工薪、福利和摊到每个人头上的培训费、部门活动费、会议费等，联想2000年的人均成本达到了20万元。

　　也正因如此，几乎与裁员同时，一篇联想员工撰写的《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，“领导者战略上犯的错，却要员工承担”；“不管你如何为公司卖命，当公司不需要的时候，你曾经做的一切都不再有意义”；“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家”。一时间，有关“联想文化的光环已经褪色”的质疑不绝于耳。

　　对此，当时担任联想公司CEO的杨元庆在大会上面对所有员工，做出 “联想是家但又不是家”的回应和员工坦诚沟通；作为一个追求长远发展的企业，仅仅像家一样一团和气是不够的，更重要的是从公司长远发展考虑，建立更加高效的文化导向。很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。